【概要描述】 中國的化學工業超過美國躍居世界第一位，這是啥時候的事兒了？2010年！
中國市場無疑具有致命的吸引力，對于巴斯夫、拜耳、英威達、朗盛、普萊克斯等全球化工巨頭而言，這個市場似乎永遠有無界的想象空間。
與中國的石油和化學工業三十多年高增長相伴隨的，是跨國化工企業從單純輸出產品，到建立辦事處，到建設廠房，到設立獨資及合資公司，再到系統的本土化發展的過程——他們與中國的眾多合作伙伴一起，推動了整個化工產業的持續發展與繁榮。
不過， 在10年、20年、甚至30年的時間里，跨國的化工企業是否已真的“讀懂”中國？現實答案顯然在yes與no之間。唯一可以肯定永遠是“變化”。那些用鮮花、香檳、紅地毯歡迎化工巨頭的時代肯定是一去不復返了。
沒有比“摸著石頭過河”更能準確描述跨國的化工企業在中國的心態。但中國企業自己都要摸著石頭過河，外企很難超越這一階段。而且——30多年里，很多企業沒有摸到石頭就滾進河里去了。
這里的產業進程可能一日千里，而這里的政策，合作伙伴，競爭對手，技術水平的變化也可能讓人眼花繚亂；中國市場有時還是會讓跨國化工企業琢磨不透，標準的波特五力分析和波士頓矩陣總敵不過孫子兵法與傳統智慧。即使精于研讀中國國家領導人的講話，即使諳熟“中國特色”，一些化工巨頭們面臨的壓力和風險，顯然并不比機遇帶來的期望小。
管理學教授胡安·安東尼奧·費爾南德斯長期研究中國商業環境。他在《關系》一書中比喻，跨國公司與中方伙伴（官員、委托人、買主）之間經常存在某種程度的不銜接，就像一對舞伴，男舞伴總想跳太快而女舞伴則小心翼翼，對跨國公司來說，如何與中國商業環境保持步調一致是艱難的一課——對于一些跨國的化工企業而言也不例外。
那么，對于深耕中國本土市場，并在此獲得了競爭地位的化工巨頭們而言，面對新常態、新政策、新環境、新對手，他們看到的機遇與風險是什么？對此，中國石油與化學工業聯合會做了一次調研，他們與巴斯夫、陶氏、拜耳等十余位跨國公司的高層做了充分交流，獲取了極有價值的一手資料。
雖然不同企業的戰略、市場和投資策略千差萬別，但他們的觀點判斷也有明顯趨同之處，整體而言可以歸結為：中國市場的重要性毋庸置疑，未來最中國市場的投資基本上維持相當水平，但目前對行業產能過剩的憂慮有增無減；能源需求、水資源、城鎮化、人口結構變化以及機動化可能帶來行業的深刻變革；更加關注成本控制、盈利性、價值增長以及研發的市場導向；對化工領域的市場化改革充滿期待，對更為公平自由的市場環境充滿渴望。
朗盛化學大中華區總裁錢明誠：
總體來說，不適應市場的創新就沒有前途，兩者必須緊密相關。歷史經驗證明，即使研發出好的產品，但是沒有市場需求做支撐也將被淘汰。
基于朗盛本身的核心業務我們認為未來全球發展面臨四個大趨勢：綠色機動化、城市化、潔凈水需求以及農業的可持續發展，朗盛尤其看好機動化和城市化。
改革開放的后30年行業必須轉型升級才能適應未來的挑戰。轉型是痛苦的過程，轉型的過程中對安全、環保和健康的要求不斷提升，這是一個大浪淘沙的歷程。行業實現轉型升級需要政府、行業、協會等相關利益方進行配合，同時要考慮社會穩定性等重要方面。
朗盛建議，要實現長遠發展，營造一個長期穩定和清晰的政策環境至關重要。比如目前中國的環保政策趨勢無疑是正確的，但是穩定性不夠，不同省市的政策不清晰，不同項目可能面臨不同的處理方式。此外，存在因為地方執政領導的更替，政策連貫性不足的問題。我們相信，隨著改革的深化，這些都將進一步改善。
對化工企業來說，目前來自原材料的壓力很大。某種程度上說原料和市場決定投資。對中國來說，原料供應是短板，市場需求是優勢。未來朗盛關心政策的開放程度，混合所有制將是關注重點之一，預計未來原料供應會比現在更加市場化?；厥走^去，2004年朗盛化學的業務從拜耳分出的時候，亞太區的資產只有5%，而到2015年該數字將達到35%。
拜耳集團大中華區總裁總裁苗伯樂：
拜耳不可能忽視各種挑戰的存在，比如，短期的產能過?，F象可以理解，長期的產能過剩會帶來較大的問題。
在中國市場，過去15年，拜耳處于建設期，主要進行人力、物力、財力和研發上的投入。但在2015年或2016年將進入發力期，即在基本建設完成的基礎之上來尋求更高的效率和更好的客戶服務，這與中國以人為中心的城鎮化，通過環保和追求更高的效率來實現新一波的成長相吻合。
從區域戰略來講，拜耳的整體思路是與合作伙伴、客戶保持緊密溝通。比如，當客戶開始從沿海地區轉向華中地區的時候，拜耳的步伐也跟隨到了這一區域，同時開始通過建立銷售辦事處、系統料工廠等方式來支持支援已經轉向華中地區的客戶群。
創新不可或缺，最重要的是效率和專注度兩方面。拜耳我們力圖通過自成一體的突破性的生產工藝創新，同時達到人、地球和利潤三者的融合。鑒于拜耳的主要產品是聚合物，產品成熟度已較高，不需要在基礎科研領域投入已
【概要描述】 中國的化學工業超過美國躍居世界第一位，這是啥時候的事兒了？2010年！
中國市場無疑具有致命的吸引力，對于巴斯夫、拜耳、英威達、朗盛、普萊克斯等全球化工巨頭而言，這個市場似乎永遠有無界的想象空間。
與中國的石油和化學工業三十多年高增長相伴隨的，是跨國化工企業從單純輸出產品，到建立辦事處，到建設廠房，到設立獨資及合資公司，再到系統的本土化發展的過程——他們與中國的眾多合作伙伴一起，推動了整個化工產業的持續發展與繁榮。
不過， 在10年、20年、甚至30年的時間里，跨國的化工企業是否已真的“讀懂”中國？現實答案顯然在yes與no之間。唯一可以肯定永遠是“變化”。那些用鮮花、香檳、紅地毯歡迎化工巨頭的時代肯定是一去不復返了。
沒有比“摸著石頭過河”更能準確描述跨國的化工企業在中國的心態。但中國企業自己都要摸著石頭過河，外企很難超越這一階段。而且——30多年里，很多企業沒有摸到石頭就滾進河里去了。
這里的產業進程可能一日千里，而這里的政策，合作伙伴，競爭對手，技術水平的變化也可能讓人眼花繚亂；中國市場有時還是會讓跨國化工企業琢磨不透，標準的波特五力分析和波士頓矩陣總敵不過孫子兵法與傳統智慧。即使精于研讀中國國家領導人的講話，即使諳熟“中國特色”，一些化工巨頭們面臨的壓力和風險，顯然并不比機遇帶來的期望小。
管理學教授胡安·安東尼奧·費爾南德斯長期研究中國商業環境。他在《關系》一書中比喻，跨國公司與中方伙伴（官員、委托人、買主）之間經常存在某種程度的不銜接，就像一對舞伴，男舞伴總想跳太快而女舞伴則小心翼翼，對跨國公司來說，如何與中國商業環境保持步調一致是艱難的一課——對于一些跨國的化工企業而言也不例外。
那么，對于深耕中國本土市場，并在此獲得了競爭地位的化工巨頭們而言，面對新常態、新政策、新環境、新對手，他們看到的機遇與風險是什么？對此，中國石油與化學工業聯合會做了一次調研，他們與巴斯夫、陶氏、拜耳等十余位跨國公司的高層做了充分交流，獲取了極有價值的一手資料。
雖然不同企業的戰略、市場和投資策略千差萬別，但他們的觀點判斷也有明顯趨同之處，整體而言可以歸結為：中國市場的重要性毋庸置疑，未來最中國市場的投資基本上維持相當水平，但目前對行業產能過剩的憂慮有增無減；能源需求、水資源、城鎮化、人口結構變化以及機動化可能帶來行業的深刻變革；更加關注成本控制、盈利性、價值增長以及研發的市場導向；對化工領域的市場化改革充滿期待，對更為公平自由的市場環境充滿渴望。
朗盛化學大中華區總裁錢明誠：
總體來說，不適應市場的創新就沒有前途，兩者必須緊密相關。歷史經驗證明，即使研發出好的產品，但是沒有市場需求做支撐也將被淘汰。
基于朗盛本身的核心業務我們認為未來全球發展面臨四個大趨勢：綠色機動化、城市化、潔凈水需求以及農業的可持續發展，朗盛尤其看好機動化和城市化。
改革開放的后30年行業必須轉型升級才能適應未來的挑戰。轉型是痛苦的過程，轉型的過程中對安全、環保和健康的要求不斷提升，這是一個大浪淘沙的歷程。行業實現轉型升級需要政府、行業、協會等相關利益方進行配合，同時要考慮社會穩定性等重要方面。
朗盛建議，要實現長遠發展，營造一個長期穩定和清晰的政策環境至關重要。比如目前中國的環保政策趨勢無疑是正確的，但是穩定性不夠，不同省市的政策不清晰，不同項目可能面臨不同的處理方式。此外，存在因為地方執政領導的更替，政策連貫性不足的問題。我們相信，隨著改革的深化，這些都將進一步改善。
對化工企業來說，目前來自原材料的壓力很大。某種程度上說原料和市場決定投資。對中國來說，原料供應是短板，市場需求是優勢。未來朗盛關心政策的開放程度，混合所有制將是關注重點之一，預計未來原料供應會比現在更加市場化?；厥走^去，2004年朗盛化學的業務從拜耳分出的時候，亞太區的資產只有5%，而到2015年該數字將達到35%。
拜耳集團大中華區總裁總裁苗伯樂：
拜耳不可能忽視各種挑戰的存在，比如，短期的產能過?，F象可以理解，長期的產能過剩會帶來較大的問題。
在中國市場，過去15年，拜耳處于建設期，主要進行人力、物力、財力和研發上的投入。但在2015年或2016年將進入發力期，即在基本建設完成的基礎之上來尋求更高的效率和更好的客戶服務，這與中國以人為中心的城鎮化，通過環保和追求更高的效率來實現新一波的成長相吻合。
從區域戰略來講，拜耳的整體思路是與合作伙伴、客戶保持緊密溝通。比如，當客戶開始從沿海地區轉向華中地區的時候，拜耳的步伐也跟隨到了這一區域，同時開始通過建立銷售辦事處、系統料工廠等方式來支持支援已經轉向華中地區的客戶群。
創新不可或缺，最重要的是效率和專注度兩方面。拜耳我們力圖通過自成一體的突破性的生產工藝創新，同時達到人、地球和利潤三者的融合。鑒于拜耳的主要產品是聚合物，產品成熟度已較高，不需要在基礎科研領域投入已
中國的化學工業超過美國躍居世界第一位，這是啥時候的事兒了？2010年！
中國市場無疑具有致命的吸引力，對于巴斯夫、拜耳、英威達、朗盛、普萊克斯等全球化工巨頭而言，這個市場似乎永遠有無界的想象空間。
與中國的石油和化學工業三十多年高增長相伴隨的，是跨國化工企業從單純輸出產品，到建立辦事處，到建設廠房，到設立獨資及合資公司，再到系統的本土化發展的過程——他們與中國的眾多合作伙伴一起，推動了整個化工產業的持續發展與繁榮。
不過， 在10年、20年、甚至30年的時間里，跨國的化工企業是否已真的“讀懂”中國？現實答案顯然在yes與no之間。唯一可以肯定永遠是“變化”。那些用鮮花、香檳、紅地毯歡迎化工巨頭的時代肯定是一去不復返了。
沒有比“摸著石頭過河”更能準確描述跨國的化工企業在中國的心態。但中國企業自己都要摸著石頭過河，外企很難超越這一階段。而且——30多年里，很多企業沒有摸到石頭就滾進河里去了。
這里的產業進程可能一日千里，而這里的政策，合作伙伴，競爭對手，技術水平的變化也可能讓人眼花繚亂；中國市場有時還是會讓跨國化工企業琢磨不透，標準的波特五力分析和波士頓矩陣總敵不過孫子兵法與傳統智慧。即使精于研讀中國國家領導人的講話，即使諳熟“中國特色”，一些化工巨頭們面臨的壓力和風險，顯然并不比機遇帶來的期望小。
管理學教授胡安·安東尼奧·費爾南德斯長期研究中國商業環境。他在《關系》一書中比喻，跨國公司與中方伙伴（官員、委托人、買主）之間經常存在某種程度的不銜接，就像一對舞伴，男舞伴總想跳太快而女舞伴則小心翼翼，對跨國公司來說，如何與中國商業環境保持步調一致是艱難的一課——對于一些跨國的化工企業而言也不例外。
那么，對于深耕中國本土市場，并在此獲得了競爭地位的化工巨頭們而言，面對新常態、新政策、新環境、新對手，他們看到的機遇與風險是什么？對此，中國石油與化學工業聯合會做了一次調研，他們與巴斯夫、陶氏、拜耳等十余位跨國公司的高層做了充分交流，獲取了極有價值的一手資料。
雖然不同企業的戰略、市場和投資策略千差萬別，但他們的觀點判斷也有明顯趨同之處，整體而言可以歸結為：中國市場的重要性毋庸置疑，未來最中國市場的投資基本上維持相當水平，但目前對行業產能過剩的憂慮有增無減；能源需求、水資源、城鎮化、人口結構變化以及機動化可能帶來行業的深刻變革；更加關注成本控制、盈利性、價值增長以及研發的市場導向；對化工領域的市場化改革充滿期待，對更為公平自由的市場環境充滿渴望。
朗盛化學大中華區總裁錢明誠：
總體來說，不適應市場的創新就沒有前途，兩者必須緊密相關。歷史經驗證明，即使研發出好的產品，但是沒有市場需求做支撐也將被淘汰。
基于朗盛本身的核心業務我們認為未來全球發展面臨四個大趨勢：綠色機動化、城市化、潔凈水需求以及農業的可持續發展，朗盛尤其看好機動化和城市化。
改革開放的后30年行業必須轉型升級才能適應未來的挑戰。轉型是痛苦的過程，轉型的過程中對安全、環保和健康的要求不斷提升，這是一個大浪淘沙的歷程。行業實現轉型升級需要政府、行業、協會等相關利益方進行配合，同時要考慮社會穩定性等重要方面。
朗盛建議，要實現長遠發展，營造一個長期穩定和清晰的政策環境至關重要。比如目前中國的環保政策趨勢無疑是正確的，但是穩定性不夠，不同省市的政策不清晰，不同項目可能面臨不同的處理方式。此外，存在因為地方執政領導的更替，政策連貫性不足的問題。我們相信，隨著改革的深化，這些都將進一步改善。
對化工企業來說，目前來自原材料的壓力很大。某種程度上說原料和市場決定投資。對中國來說，原料供應是短板，市場需求是優勢。未來朗盛關心政策的開放程度，混合所有制將是關注重點之一，預計未來原料供應會比現在更加市場化?；厥走^去，2004年朗盛化學的業務從拜耳分出的時候，亞太區的資產只有5%，而到2015年該數字將達到35%。
拜耳集團大中華區總裁總裁苗伯樂：
拜耳不可能忽視各種挑戰的存在，比如，短期的產能過?，F象可以理解，長期的產能過剩會帶來較大的問題。
在中國市場，過去15年，拜耳處于建設期，主要進行人力、物力、財力和研發上的投入。但在2015年或2016年將進入發力期，即在基本建設完成的基礎之上來尋求更高的效率和更好的客戶服務，這與中國以人為中心的城鎮化，通過環保和追求更高的效率來實現新一波的成長相吻合。
從區域戰略來講，拜耳的整體思路是與合作伙伴、客戶保持緊密溝通。比如，當客戶開始從沿海地區轉向華中地區的時候，拜耳的步伐也跟隨到了這一區域，同時開始通過建立銷售辦事處、系統料工廠等方式來支持支援已經轉向華中地區的客戶群。
創新不可或缺，最重要的是效率和專注度兩方面。拜耳我們力圖通過自成一體的突破性的生產工藝創新，同時達到人、地球和利潤三者的融合。鑒于拜耳的主要產品是聚合物，產品成熟度已較高，不需要在基礎科研領域投入已
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